Das Fest der Liebe – wissen Sie was damit gemeint ist? Oder hören Sie in erster Linie den schon fast zynisch anmutenden Marketing-Claim für den jahresendlichen Kaufrausch der westlichen Weihnachtswelt?

Zumindest könnte es ein guter Moment sein, um sich ganz im Vertrauen klar zu machen, wie man selbst zur Liebe steht, also wie man für sich den Begriff nutzt. Sollten Sie den zweiten Matrix-Film gesehen haben, erinnern Sie sich vielleicht noch an die Szene, als Keanu alias Neo sich zum Architekten durchgekämpft hat und dieser ihm zwei Türen anbietet: Links, um Trinity, die gerade in ihren Tod stürzt, zu retten und rechts: Die Rettung der gesamten Menschheit. Neo entscheidet sich für die linke Tür, weil er seine Holde bedingungslos liebt.

Definieren wir Liebe als bedingungslose Anziehung, wie z.B. die Erde uns mit ihrer Masse bedingungslos anzieht, egal, ob wir gerade ein Loch in sie hineinbohren, um sie in die Luft zu sprengen – sie wird uns nicht abstoßen. Durch die Bedingungslosigkeit wird die Liebe wirklich zu etwas ganz Besonderem.

Doch, Moment, bedingungslos – geht das eigentlich? Unsere Frau, unseren Mann – lieben wir unsere Partner wirklich bedingungslos? Oder haben wir nicht einen ganzen Katalog an Bedingungen, der erfüllt sein sollte. Was ist mit der Liebe zu unseren Eltern, unseren Kindern? Müssen die nicht zumindest die Bedingung erfüllen, von unserem Fleisch und Blut zu sein, wenn sie schon nicht das machen, was wir wollen? Wen könnten wir denn eigentlich bedingungslos lieben? Außer – mangels Alternative – der Erde?
Wenn wir mal beim Wesentlichen bleiben und von Hund, Katze, Maus oder Fußballverein, Popstar und Lieblingsautor absehen, bleibt da nicht mehr viel. Lieben Sie Ihren Job? Bedingungslos? Hoffentlich nicht, das wäre eine zweifelhafte Abhängigkeit.
Lieben Sie sich selbst? Woran würden Sie das merken? Welche Beweise bräuchten Sie? Das größte Paket unterm Baum für Sie selbst? Dürfen Sie diese Gedanken überhaupt haben?
Es ist Ihre Entscheidung. Die Welt ist das, was wir glauben, was sie ist und wenn Sie dies nicht glauben können, dann ist eben dies Ihre Entscheidung.

Übrigens rettet Neo Trinity und im dritten Teil natürlich auch noch die Menschheit – er ist schließlich ein echter Held in einem echten Popkorn-Film.

„Mitarbeiterbefragung? Oh, nein – bitte nicht!“
Jedes Jahr wieder – oftmals im Herbst – die gleiche Tragödie:
Sehr viele Fragen, bei denen man schon nach der zehnten keine Lust mehr hat zu antworten, dann drei Monate gar nichts, bis vereinzelnde Rückmeldung von der Geschäftsführung zu strategischen Themen kommen, die, freundlich formuliert, nicht im Zentrum der Interesses der Mitarbeiter stehen.
So kann keine Einbindung der Mitarbeiter in die Unternehmensentwicklung funktionieren. Schade, denn ohne die Beteiligung der Mitarbeiter lassen sich wichtige Veränderungsprozesse nur schwerlich realisieren.

Wie kann es anders laufen?
Zunächst sollte der Rahmen der Mitarbeiter-Einbindung anders gesetzt werden: statt einer reinen Befragung sollte es um Feedback und Aktivierung der Mitarbeiter gehen.
Durch die Möglichkeit einige wenige Kernfragen mehrmals zu beantworten, können die Mitarbeiter über ihre Situation reflektieren und aussagekräftige Antworten geben, die über den Informationswert eines Blitzlichtes hinausgehen.

Der Begriff Kreativität ist nach wie vor in seiner Bedeutung umstritten. Im allgemeinen Sprachgebrauch bezeichnet er vor allem die Fähigkeit unseres bewussten Reiters, schöpferisch oder gestalterisch tätig zu sein. Aber der Erfinder Elias Hove soll die Idee zur ersten funktionierenden Nähmaschine im Traum gefunden haben – bedeutet das, es gibt auch elefantöse, also unbewusste Kreativität?

Hätte Mr. Hove nur von der Nähmaschine geträumt, würde sie heute immer noch nicht existieren. Er musste sich im Wachzustand daran erinnern. Sein bewusster Reiter musste seine Aufmerksamkeit auf die entscheidende Idee lenken, also vom passiven Geschehen-Lassen zum aktiven Tun transferieren. Vom riesigen Möglichkeitspool zur gezielten Innovation. Kreativität ist die aktive Entscheidung, der bewusste Schritt, das Neue
in die Realität zu bringen.

Wenn etwas Neues ins System eintritt, ist die entscheidende Frage: ist es nützlich? Ist es besser als das Vorherige? Macht es Sinn, das Neue weiter zu unterstützen, damit es sich als Innovation etabliert?
Technik basierende Innovationen lassen sich meist recht schnell auf ihre Tauglichkeit prüfen.
Ressourcen-Einsatz, Nebenwirkungen, am Ende des Testzeitraums lässt sich relativ sicher eine intelligente Kosten-Nutzen-Rechnung aufstellen.
Doch wie sieht es mit mentalen, mit soziologischen Innovationen aus? Wie lässt sich sagen, ob eine Veränderung im Mind-Set der Beschäftigten stattgefunden hat? Woran kann man erkennen, dass sich die Mitarbeiter jetzt anders verhalten, weil sie neue Glaubenssätze in ihren Alltag integriert haben?

Wer Innovationen im Softskill-Bereich propagiert, lehnt sich für viele Zeitgenossen immer noch zu weit aus dem Fenster. „Der Mensch ist eben so und wird auch immer so bleiben, alles andere ist Psycho-Quatsch!“
Immer wieder erstaunlich, wie kreativ eine tradierte Haltung mit Unwissenheit zementieren werden soll. Kreativität ist uns allen gegeben. Wofür unser Reiter diese einzigartige Kraft nutzt, ist unsere ganz persönliche Entscheidung. Stellen wir uns also immer wieder die Frage: Brennen wir nur dafür, Ingenieurskunst im Großen und Kleinen voranzutreiben oder wollen wir uns auch ganz persönlich – als Mensch weiterentwickeln?

Viele Coachees fühlen sich gefangen im Hamsterrad und träumen davon, endlich frei zu sein. Frei von Bindungen, von Beziehungen, von Verantwortung. Niemand kann diesen Zustand mit all seinen Konsequenzen ernsthaft wollen und trotzdem glauben viele, dass sich damit die Probleme ihrer Vergangenheit lösen lassen.

Um diese Verwechslung entwechseln zu können, brauchen wir nicht über Details sprechen wie Hunger, Durst oder die freiheitliche Erfahrung, eine Harley mit leerem Tank durch die Wüste zu schieben, denn es geht um das GEFÜHL frei zu sein, nicht um die reale Konsequenz. Freiheit ist ein gutes Beispiel, wie groß der Unterschied zwischen Fühlen und Sein sein kann.

Nirgendwo sonst zeigt sich so deutlich die Qualität von operationaler Führung und Reifegrad der Kommunikation wie in Meetings. Nirgendwo sonst könnten sich Führung und Team-Kommunikation so sehr beweisen.

Und nirgendwo sonst wird so deutlich, dass jeder Beteiligte ein Doppelsystem aus einem unbewussten Elefanten und einem bewussten Reiter verkörpert. Alle anderen können sehen und hören wie unbewusst wir uns zum großen Teil präsentieren: unsere Vorfreude und unser Engagement, unsere Teilnahmslosigkeit oder unseren offenen oder stillen Widerstand.

Im Meeting prallen die unterschiedlichen und oftmals unausgesprochenen Denk- und Verhaltensgewohnheiten aufeinander. Und werden unterschiedlich wahrgenommen: als Partyground der Effizienz und Reife des Teams über Nullnummern bis zum Herrschaftsinstrument scheinbar empathiefreier Vorgesetzter.

Eigentlich ist das Meeting ein freudiger Anlass für unsere Elefanten als hochsoziale Wesen: Infos, Austausch, Freude, Nähe und gemeinsamer Erfolg am Wasserloch. Aber warum wird die Meeting-Kultur nur selten offen thematisiert?

Mit Elefant und Reiter lässt sich jede Meeting-Kultur über die gemeinsame Abbildung der Erfolgsfaktoren elefantengerecht weiterentwickeln – egal wo Sie im Moment stehen.

Jüngst erzählte mir eine Führungskraft aus dem Mittel-Management, dass bei ihr im Unternehmen der Begriff „Angst“ in der Kommunikation nach wie vor tabuisiert ist. Angst ist eigentlich ein wertvoller Hinweis auf persönliche oder strukturelle Optimierungsbedarfe in Organisationen. Die Angst vor der Angst ist jedoch die einzige Form, die dem Unternehmen definitiv keine Wertschöpfung ermöglicht, weil sie Veränderungen blockiert, den Mitarbeitern die Kraft raubt und viel Geld kostet.

Die „guten“ Absichten hinter dem Tabu:
• Keine „unnötige“ Drama-Ladung ins Spiel bringen, die eskalieren könnte
• Keine eigene Schwächen offenbaren und damit Ablehnung riskieren
treffen auf
• Unkenntnis über den Sinn, Zweck und Nutzen der eigenen Gefühle
• und die fehlende Vorstellung über die Möglichkeiten, die eigenen Gefühle als wichtige Informations-Ressource in der Zusammenarbeit zu nutzen

Der Phobokratie entgegen steht der Anspruch, in einer Vertrauenskultur zusammen zu arbeiten. Doch um Vertrauen im Job tatsächlich leben zu können, braucht es Klarheit über die operativen Wirkungszusammenhänge der menschlichen Gefühle und eine gemeinsame Vorstellung der Vertrauensfaktoren im Führungsalltag.

Erst dann entsteht eine wirklich offene, respektvolle Kommunikation und ein konstruktiver, chancen-orientierter Umgang mit Fehlern.

„Dem ängstlichen Mitarbeiter vorzuwerfen, dass er ängstlich ist, macht ihn nicht mutiger, deshalb versuche ich lieber, sachlich zu bleiben!“ Dieses Zitat könnte wahrscheinlich von den meisten Führungskräften stammen, aber bringt uns diese Haltung weiter?
Wäre es nicht an der Zeit, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter dazu befähigen, ihre eigenen Gefühle zu verstehen, um sie dann eigenverantwortlich zu managen?
Wäre es nicht an der Zeit, dass Führungskräfte dabei vorbildhaft vorangehen können?

Change-Manager müssen sich mit oftmals mit Widersprüchen auf vielen Eben rumschlagen: Nicht das richtige Ziel, nicht der richtige Weg, nicht der richtige Zeitpunkt – es gibt viele Möglichkeiten dem Change-Prozess einen vermeintlichen Fehler vorzuwerfen und damit das ganze Vorhaben zum Kippen zu bringen.

„Was passiert, wenn ich Sie bitte, einmal tief ein- und wieder auszuatmen?“
„Ich atme tief ein und wieder aus.“
„Und das bedeutet was?“
„Ich kann meine Atmung bewusst beeinflussen, weil sie ein Halbautomat ist. Wenn ich mich nicht mehr auf meine Atmung konzentriere, dann atmet irgendetwas in mir automatisch weiter.“
„Gut. Können Sie dann zustimmen, dass Sie gleichzeitig aus einem bewussten Anteil – nennen wir ihn einmal den Reiter und einem unbewussten Anteil – dem Elefanten bestehen?“
„Ja, das kann ich.“
„Und wenn ich Sie nun bitte, Ihre Verdauung zu stoppen, um mehr Energie für Ihre kognitiven Prozesse zur Verfügung zu haben oder Ihre bisherigen neuronalen Verbindungen in Ihrem Gehirn zu verändern, um andere Entscheidungen treffen zu können – was passiert dann?“
„Nichts – dafür hat mein bewusster Reiter keine Zugangsberechtigung.“
„Warum nicht?“

Neugeborene haben Angst vor zwei Situationen: laute Geräusche in unmittelbarer Nähe und dem freien Fall.
Obwohl sich alle einig sind, dass Neugeborene deshalb so unglaublich komplex wachsen, weil sie so unglaublich neugierig sind, behaupten Erwachsene gern und voller Inbrunst, dass sie Angst vor dem Neuen, vor dem Fremden haben.

„Natürlich, wenn sich die Stunden im Büro lohnen und ich mein Gehalt nicht als Schmerzensgeld empfinde.“
Ja, klar. Wer für Schmerzensgeld arbeitet, hat guten Grund misstrauisch zu sein.
Aber woher wissen wir, dass sich die Stunden morgen lohnen werden?